O risco de empresas dependerem de uma única pessoa

 Trabalhei certa vez em uma empresa cujo gestor administrativo era extremamente centralizador. Tão centralizador que chegava a ser sufocante. Era óbvio para mim, recém-formada, que o motivo da empresa não evoluir era ele: não bastasse ser centralizador, ele também tratava mal os funcionários, gritava, pressionava e tudo isso de maneira desnecessária, porque num dia mais tranquilo (como no dia que ele se ausentava por algum motivo), o clima organizacional era outro, muito mais leve, até o ar.

A pergunta que pairava na minha cabeça era: será que o dono da empresa não percebe que o gargalo, gatilho e problema da empresa (uma empresa pequena, de 15 funcionários) era aquele gestor?

Sempre penso naquele senhor, sem entender a alta rotatividade da empresa. Lembro quando ele me contratou, ele aparentava ter uma esperança boa em mim. Eu, que nunca tive muitos problemas com trabalho, não aguentei 1 mês completo lá. Lembro dos olhos dele de decepção, de quem dizia, silenciosamente “achei que você iria me salvar”.

Ricardo (nome fictício) era o grande problema, mas pro dono, ele era sua solução também, afinal, sem o mesmo, a empresa mal funcionava: era ele quem dominava os processos, retinha as informações e guardava pra si o maior conhecimento possível.

Estratégico, eu diria. Fazendo isso, ele garantia o emprego dele, já que ninguém mais sabia o que ele sabia fazer. Mas também, de certa forma, e perdão a palavra, também era uma estratégia burra. Porque quando o conhecimento é travado em você, você trava junto e não consegue migrar para lugar nenhum: fica ali, parado, executando o mesmo processo sempre.

Para se tornar gestor, por exemplo, você tem que deixar as atribuições de analista, e só é possível deixar as atribuições de analista se você treinar outra pessoa e transmitir seus conhecimentos à ela, enquanto você segue crescendo em novos conhecimentos necessários à sua nova função.

É assim que a empresa, inclusive, cresce de tamanho. Não tem como somente um gerente controlar uma empresa inteira que está em forte expansão, a não que ele retenha o conhecimento somente para si, e com isso, impede a empresa de crescer.

Era essa a minha leitura daquela pequena empresa que tinha tanto para crescer. Era difícil trabalhar ali, já que tudo tinha que ser do jeito do Ricardo, até mesmo o jeito de levar café para o dono.

Depender de uma única pessoa retentora da informação daquele serviço – e note, estou dizendo sobre uma única pessoa deter a informação, não sobre mais pessoas executando a mesma função – torna o processo travado, difícil, e o pior de tudo, na minha opinião: faz a empresa travar.

Se Ricardo inventasse de ir embora, aquela empresa parava em seus processos, e não estou mentindo quando falo isso. O dono não fazia a menor ideia de como comandar a empresa sem Ricardo, e demoraria um bom tempo até que todas as funções fossem de fato colocadas em seus devidos lugares.

Ao mesmo tempo, era impossível que Ricardo pudesse se tornar, por exemplo, um gestor chefe, ou até mesmo que a equipe crescesse, porque um gestor apenas não consegue dar conta de uma demanda massiva de funcionários abaixo dele: e é por isso que existem as estruturas: o gestor, que tem coordenadores, que tem supervisores, que tem a linha de base.

Geralmente é assim que uma empresa cresce e se estrutura. E depender de um funcionário só faz com que essa realidade se torne impossível, o funcionário sobrecarregado ou então folgado – os dois caminhos são perfeitamente possíveis (e terríveis).

Portanto, a melhor solução possível para tal é documentar todos os processos, incentivar uma cultura colaborativa e de troca de informações e crescimento, pois assim, todos podem aprender, crescer e, crescendo, a empresa cresce junto.

Pode até ser que a empresa só tenha condições de contratar somente um funcionário para aquele cargo e está tudo bem, esse não é o ponto. O ponto é o risco da operação da sua empresa – ou de uma área em específico – ficar dependente daquela pessoa, pois assim o crescimento dela está fadada à limitação ou até mesmo ao fracasso. 

No fim das contas, empresas não crescem apenas com boas ideias ou bons produtos. Elas crescem quando o conhecimento circula, quando as pessoas aprendem umas com as outras e quando os processos deixam de depender da memória ou da boa vontade de alguém específico.

Quando uma empresa depende de uma única pessoa para funcionar, ela não tem um colaborador indispensável: ela tem um risco operacional.

E todo risco operacional, mais cedo ou mais tarde, cobra seu preço.